前回の続きです。
さて。
世の中の組織や団体、チームには少なからず、
ルールがあります。
そりゃそうだ。
極論、2人以上の人数が集まれば、
相手を思いやって行動しなければなりませんし、
それぞれが好き勝手やっていたら集まっている意味がない。
解散した方が効率も上がるでしょう。
うん。
ルールがあるんだ
ほんでね、私は企業のルールは分かっていたつもりになっていたんです。
研究職という職種ゆえ、
結果を出せばどうにかなるでしょ。
って。
実際、研究職の歴代上司達も全員、
『結果を出してほしい』と言いますし、
それが評価になるとテンプレのように言ってきます。
そのため、新卒からずーーーっと『結果を出せばどうにかなる』と思っていました。
結果を出した年もありますし、
ごめんなさい。
鳴かず飛ばずな年もありました。
しかし、与えられた課題に真摯に取り組みましたし、出来る限りのパフォーマンスをしたつもりです。
2021年度、
今までの結果が出なかった時代を覆すような、
所属企業としてマネタイズが期待できる研究成果を出しました。
しかしだ！
平凡な評価。
結果を出すだけでは、ダメらしい。
じゃあ、何をすればよかったか？
ズバリ、
自分の評価者の『評価』が、他の評価者に賛同してもらえるか
が必要だったようです。
賛同してもらえる理由が必要。
要するに、
自分を評価する上司にとっても、自らが評価した題材は『推しの課題』。
その推しの課題の
- 認知度は？
- インパクトは？
- マネタイズできるか？
- 出来上がった時に描ける具体的な未来は？
が揃っていないとダメ。
そして、
- 担当者の人気はあるか？
- 担当者を評価した時に、物言いが出ないか？
という所も重要。
部門内で評価が決まっても、それをもっと上に持っていき最終評価をしないといけない。
最上層部に同意がもらえるのかは一番大切なところ。
で、そうなってくると『上層部にちょっと露出している人』は当たり前だが評価されやすい。
逆に『上層部が知らん人』は説明もしづらい。
私は、完全に『知らん人』だったのです。
それと、技術系に関して言えば、
『その部門だけで完結する技術や課題』は難易度がどれだけ高くても評価されにくい。
というか、そもそも難易度の高低は、イマイチ分かってもらえないのが技術系の悲しいところ。
難易度の高いマニアックな分野で戦っても、評価は微妙。
例えが合っているか分かりませんが、
例えばゲームソフトがあるとします。
Aはとっても難しい。
B～Eは3日くらいでできる。
Fは1年あってもちょっと無理。
ゲームをしている人からすると、難易度は明らかです。
しかし、ゲームを全くしていない人や興味が特にない人にとっては、A～Fは並列です。
課題のBとCとDをクリアした人と、
課題Fを半年でクリアした人では、
何なら前者の方が沢山やったように見えます。
沢山クリアしたら『頑張っている』ように見える。
うん。
このカラクリにいち早く気が付くべきでした。
そして、
さらに『巻き込んだ人が多い課題』の方が、
どうやら先にあげた『インパクト』『認知度』が上がります。
結果的に関わる人が増えるため『マネタイズ』案もいっぱい集まる。
ということは、
部門をまたぐ課題を設定すれば、評価されやすいかも
と考えました。
あと、難易度の低い課題を沢山やることも・・
でも、難易度の低い課題を沢山やることは、自分のポリシーからも逸脱しますし、チームとして求められていない。
うん。
徹底的に、
部門をまたぐ課題にシフトさせました。
ちょっと長いので、次回にでも。
つづき～のポチで更新頑張れます。
